製造業の原価計算・管理会計システムならソートウェア
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｜TPSと管理会計
多くの企業が、ＴＰＳの導入にチャレンジしています。
しかしながら、ＴＰＳの導入が本当の意味で成功した、すなわち
・ＴＰＳの手法、思想を取り入れたシステム（組織、体制、制度、しくみ）ができた
・システムを維持、発展させる力がついた
というレベルに到達した企業体は、極めてまれというのが実態です。
活動当初は、コンサルタントの先生のご指導の下、
・整理、整頓の徹底
・ラインの間締め、セル化
・Ｐｕｓｈ方式からＰｕｌｌ方式への転換
・各種資料の掲示による「活動、成果」の見える化
といった改善が行われます。
もちろん、こうした改善は大きな成果です。
しかし問題は、これらの取り組みが、
・『一時的にやらされた活動』ではなく、『継続的に自らやる活動』になっているか
・製造、資材、生産技術といった部門における、製造や物流の改善だけではなく、 営業、開発、 企画、経理などを含めた、企業全体の経営革新活動（現場の改善成果を経営に結びつける活動）として推進できているか
という点です。
仮に、これが不十分だとすれば、ＴＰＳの導入は、推進メンバーや製造部門の大変な努力にもかかわらず、徐々に縮小していくか、最悪の場合、内部に物理的、心理的な混乱を生じさせただけの自社には合わないものとして終わってしまいます。
では、一体どうしたらいいのでしょうか。 経験者の多くは、「トップが号令を出し続けること」と言います。
確かにそれは重要です。
でも、何を言うかが問題です。
「いいからやれ」方式では、一時的な成果は得られても真の成功は得られません。
この問題に対処するには、
・ＴＰＳとは何なのか（特にＪｕｓｔ Ｉｎ Ｔｉｍｅ を志向するとはどういうことなのか）の本質的な意味を理解すること
・何の為に、ＴＰＳを導入するのか（なぜ自社が、ＪＩＴ志向の企業体に転換しなければならないのか）をはっきりさせること
・これらを、経営トップ、企画、経理など本社サイドを含め、全員が共有すること
が必要です。
つまり、作業レベルでＴＰＳの手法を実践する前に（あるいは同時進行でも）、全員がその背後にある価値観、考え方に頭を切り替え、共通の目的意識をもって活動することが不可欠なのです。
端的に言えば、「企業全体の価値観、考え方をＴＰＳモードに切り替える」ということです。
「そんなことは分かっている、出来ている」と仰る方がいるかもしれません。
でも本当にそうなっているのでしょうか。
・「トヨタ方式は、原価低減を狙うのではない」この言葉の意味が、全員に徹底されているでしょうか。
・工程（ライン）毎の出来高や、能率、操業度などを予算との比較で評価する仕組みになっている、ということはないでしょうか。
・期末になって、予算達成のため、特別なことをやっているということはないでしょうか。
・「いいからやれ」方式で、現場に「なぜやるのか、経営にどう結びついているのか」を問わせない風土になってはいないでしょうか。
建前ではないのです。
実態としてどうなっているかが問われているのです。
前述の通り、「企業全体の価値観、考え方をＴＰＳモードに切り替える」はＴＰＳ導入の必要条件です。
しかしながら、これは大変難しいことです。
一度や二度の研修では、ほとんど効果がないと言ってもいいでしょう。
しかし、一つだけいい方法があります。
それは、「管理会計のしくみをＴＰＳに整合させる」ことです。
管理会計のしくみの中で問われる管理項目、指標は、企業全体の共通言語です。
経営理念がどうあれ、改善活動のスローガンが何であれ、これこそが、企業体としての価値観考え方（組織体質、風土）を無意識のうちに形成しているのです。
これをＴＰＳに整合させ、会計とリンクしてＴＰＳ活動を推進するのです。
これらは、ＴＰＳに取り組む活動を会計で統制しようとするものではありません。
組織体としてのＴＰＳ（ＪＩＴ）の進化度合いを見える化し、検証、共有するためのものです。
このように、「企業全体の価値観、考え方をＴＰＳモードに切り替える」活動は、ＴＰＳの本当の目的、狙い、経済的利益との関係（ＴＰＳと会計のメカニズム）を学び、管理会計のしくみを再設計する取り組みからスタートします。
そして、その運用によって、自律的に進化し続ける企業体をつくっていくのです。
